О сотрудничестве с Проектом IFC. Дорогу осилит идущий.

Интервью с А. С. Амитруком, председателем совета директоров ОАО КБ «Соцгорбанк», который одним из первых проявил интерес к сотрудничеству с Проектом IFC.

Какое значение имеют для банка вопросы корпоративного управления?

Как известно, эффективность управления играет важную роль в механизме функционирования банков. Цель, которую мы преследуем, совершенствуя систему корпоративного управления, подтверждает высокую значимость для нас данных вопросов. Мы осознаем практическую необходимость этой работы. План, разработанный по рекомендациям специалистов Проекта IFC, включает в себя три этапа решения задач: в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. По матрице уровней развития корпоративного управления, разработанной IFC, долгосрочные планы нашего банка ориентированы на уровень, который характеризуется как «Развитая система корпоративного управления». Мы сознательно не ставили задачу достичь уровня «Лидерство в сфере корпоративного управления», так как он наиболее актуален для крупных банков, выходящих на международные фондовые рынки.

Надо отметить, что в современных российских условиях выбранный нами как цель уровень отражает достаточно высокую степень развития корпоративного управления. Мы намерены реализовать намеченный план и достигнуть этого уровня к концу 2007 г. Это звучит достаточно амбициозно, и для выполнения плана нам придется много и усердно работать. Такой подход соответствует и нашей стратегии, которая рассчитана до конца 2008 г.

Сейчас мы разрабатываем пятилетнюю стратегию, в которой ставим себе цель к 2011 г. достичь уровня «Лидерство». Это возможно только при условии практически двукратного ежегодного роста. В 2010 г. мы еще раз проведем оценку, чтобы понять, готовы ли мы к этому.

Еще раз подчеркну, что и в дальнейшем вопросы совершенствования корпоративного управления войдут отдельным пунктом в стратегию банка.

Один из элементов комплексного подхода к построению системы корпоративного управления - четкое разграничение полномочий и ответственности. Что было сделано в банке в этом плане?

Раньше собственники банка сами занимались вопросами корпоративного управления. Конечно, в таком случае со стороны трудно понять, в качестве кого то или иное лицо принимает решение. Передовая международная практика показывает необходимость существования определенных органов управления акционерного общества, каждому из которых присущ свой уровень принятия решений. Банк, следуя этим рекомендациям, разделил функции и полномочия совета директоров как представителя собственников и правления.

Такие вопросы, как распределение обязанностей, формат отчетности, соблюдение сроков, были зафиксированы в регламенте взаимодействия между этими органами. В положении о совете директоров, например, указано, что исполнительные директора не могут занимать должности в правлении банка. Теперь в правлении нашего банка не осталось ни одного собственника. Мы избрали трех независимых директоров и в настоящее время открыли еще одну вакансию на эту должность.

Сейчас совет директоров реально работает, и стало совершенно очевидно, какие решения и каким органом принимаются.

По рекомендации наших консультантов был принят регламент работы совета директоров. Этот регламент сегодня успешно реализуется, что позволяет высшему менеджменту контролировать достижение целей и эффективность работы банка и нести полную ответственность за это. Конечно, жизнь вносит свои изменения, которые мы учитываем, корректируя регламент раз в полгода.

Сегодня в банке работают три комитета совета директоров: комитет по стратегическому планированию, комитет по аудиту и управлению рисками и комитет по кадрам, вознаграждению и корпоративному управлению. В каждый комитет входит по четыре члена совета директоров. Комитеты по аудиту и по кадрам возглавляют независимые директора. Хочется отметить, что все комитеты реально функционируют члены комитетов ежемесячно проводят заседания, чтобы обсудить текущее состояние дел и определить дальнейшие задачи.

В банке проводится оценка работы совета директоров в целом и каждого его члена в отдельности. А поскольку процесс оценки деятельности напрямую связан с вопросами личной мотивации членов совета, то мы подходим к этому процессу неформально: проводя не только оценку внутри банка, но и привлекая внешних консультантов.