Быть или не быть банковским системам стратегического управления.

В 1980-е гг. началось бурное развитие систем автоматизации управленческих процессов на базе современных информационных технологий. Причем создатели систем поддержки принятия решений (далее - СППР) для различных направлений менеджмента прошли практически тот же путь, что и теоретики-управленцы: от ERP-систем, решающих задачи управления издержками банка, к системам автоматизации продаж (SFA, SCM) и управления взаимоотношением с клиентами (CRM), обеспечивающих контроль рыночной позиции банка, к интегрированным системам управления эффективностью бизнеса (ВРМ, СРМ, ЕСМ, ЕРМ, ВАМ), предоставляющим инструменты для комплексного управления внешними и внутренними взаимодействиями банка. Последние системы нацелены на обеспечение полного цикла стратегического управления: планирование деятельности, мониторинг и контроль выполнения планов, анализ и управление рисками, прогнозирование возможных сценариев развития, определение новых плановых ориентиров и т.д.

Развитие данного сегмента рынка программного обеспечения поддерживается постоянно растущим спросом со стороны банков и финансовых холдингов. Иметь свою автоматизированную систему управления (АСУ) становится необходимостью. Контроль и оптимизация эффективности деятельности банка и ограничение величины принимаемых финансовых рисков в режиме реального времени - признак высококлассного современного менеджмента. Качество данных управленческих процессов в соответствии с ISO-9000 (Международные стандарты качества) и ISA (Международные стандарты финансовой отчетности), а также с требованиями страновых регуляторов оценивают аудиторы и надзорные органы. Управлять финансовыми потоками и рисками крупной организации в режиме реального времени без современных средств автоматизации практически невозможно.

Следует отметить, что возникает все больше отрицательных отзывов об опыте внедрения в банках и финансовых холдингах программных средств, предлагаемых разработчиками управленческих систем нового поколения. В основном они сводятся к следующим моментам:

• затраты на внедрение системы в 2-3 раза превосходят сумму, предусматриваемую первоначальной сметой;
• сроки внедрения системы затягиваются на годы, и часто организация распадается до окончания внедрения;
• при внедрении системы штат бэк-офиса и функциональной поддержки увеличивается, в итоге приводя к росту издержек банка;
• одновременно с эксплуатацией внедренной системы продолжаются сбор и обработка управленческой информации в таблицах Excel, а также старых «доморощенных» системах, написанных на Access, FoxPro и т.п., так как новая система не позволяет получить полный спектр отчетов, которые руководство банка привыкло использовать в процессе принятия решений.

Как быть? Осваивать дорогостоящие бюджеты современных АСУ или действовать по старинке, латая старые разработки как тришкин кафтан? По крайней мере управленческая информация, получаемая таким способом, прошла проверку временем и менеджмент знает все ее сильные и слабые стороны. Крупнейшие российские банки часто останавливаются на последнем решении, жертвуя оперативностью получения управленческой информации, ее прозрачностью и детализацией.

Такой подход связан с непониманием того, что большинство фиаско при внедрении программных средств в области управления эффективностью деятельности банка вызвано не самими системами автоматизации, а нерациональной организацией базовых процессов менеджмента.

К. Джимбинов