Корпоративная стратегическая пирамида.

Рассматривая корпоративное управление коммерческим банком, мы останавливались на полномочиях и обязанностях совета директоров, определяли приоритетные направления деятельности банка, стратегию его развития. Помимо этого, совет директоров несет прямую ответственность за определение порядка разработки, утверждения и при необходимости уточнения (корректировки) стратегии развития банка. Он должен оценивать альтернативы стратегического развития соответствующих направлений деятельности банка и его подразделений, а также устанавливать основные ориентиры деятельности его на долгосрочную перспективу. При этом важно учитывать предложения, поступающие от подразделений банка, поскольку именно на их уровне происходит реализация принятых стратегий и разворачивается ежедневное соперничество с конкурентами за удержание рыночных позиций. Тем самым разработка стратегий представляет собой «двухстороннее движение», все участники которого должны учитывать возможности и цели друг друга. Однако и здесь, как и в любом коллективном процессе, координирующая роль принадлежит высшему руководству — коллективному стратегу.

Центральным вопросом стратегического управления было и остается определение возможных вариантов долгосрочной конкурентной активности банков на существующих и потенциальных рынках банковских услуг— основных типов стратегий выживания и развития банков. Важнейшим этапом их изучения является определение основных подходов к классификации банковских стратегий.

Первый подход к классификации стратегий можно назвать портфельным подходом. Его появление связано с публикацией пионерской работы американского исследователя русского происхождения И. Ансоффа «Корпоративная стратегия», в которой он предложил не просто новый взгляд на перспективное планирование, но сформулировал новую управленческую парадигму. Суть ее сводится к тому, что «стратегические решения главным образом связаны скорее с внешними, нежели с внутренними проблемами компании, в особенности с решением о номенклатуре производимой продукции и выбором сегментов рынка ... это проблема избрания сферы деятельности фирмы и поиска новых направлений ее развития».

Другим важным аспектом разработки стратегии является то, что стратегические решения должны приниматься при ограниченности совокупных ресурсов компаний. В делом подход И. Ансоффа связан с выбором сферы деятельности фирмы и определенного перспективного продуктового портфеля. Он может быть охарактеризован следующей формулой: «Конечный продукт решений, связанных со стратегией, является обманчиво простым — комбинация товаров и рынков, выбранных для компании. К этой комбинации приходят, добавляя новые продукты и новые рынки, средства для которых изымаются из старых, а также за счет расширения текущей позиции».

Развитием стратегических идей И. Ансоффа стали выделение отдельных единиц (подразделений) крупных компаний и разработка специальных аналитических методов определения приоритетов формирования продуктового портфеля таких бизнес-единиц. Первым подобным инструментом, оказавшим огромное влияние на развитие стратегических исследований в западном менеджменте, стала матрица Бостонской консалтинговой группы. Разновидностью модели ВКГ стала усовершенствованная матрица компании McKinsey, созданная в рамках проекта для компании General Electric. Эта матрица получила широкое признание среди менеджеров крупных промышленных и торговых компаний. Матрица БКГ изначально была построена для товаров, но могла использоваться и для стратегических подразделений компании, которые являются достаточно гомогенными (однородными).

Подобный портфельный подход к выделению стратегий развития банка оказался чрезвычайно удобной аналитической моделью для определения перспектив развития, и в первую очередь подразделений специализированных банков и иных кредитных организаций. Можно даже с известной натяжкой признать адекватность такого подхода для данной группы финансовых институтов, основная задача которых состоит в расширении гаммы однородных и относительно новых банковских продуктов для определенной категории клиентов.

А. Канаев