Формулирование стратегических и тактических целей коммерческого банка.

Стратегия бельгийской финансовой Fortis Financial Group основана на достижении следующих стратегических целей: накапливать, управлять и защищать финансовые активы клиентов; обеспечивать клиентам высококачественные, быстрые и эффективные услуги; вести бизнес социально ответственно; создавать существенную экономическую ценность для акционеров; оптимизировать их инвестиции; достичь роста чистой операционной прибыли на акцию не ниже 12%; достичь доходности акционерного капитала (прибыли на акцию) не ниже 15%; поддерживать четкий контроль затрат.

В качестве примера финансовых стратегических целей приведем список, взятый из годовых отчетов ряда канадских банков за 2003-2004 гг.: достичь уровня доходности вложенного капитала (ROE), равного 17%; поддерживать показатель операционной эффективности на уровне менее 58%; увеличить чистую прибыль на акцию (EPS) до 12%; поддерживать уровень достаточности основного капитала не менее 8%; достичь суммарного дохода акционеров, соответствующего уровню первой тройки ведущих банков; изменить структуру портфеля: 70% — розничные услуги, 30% — оптовые услуги; обеспечить рост доходов на 10% в год.

Конкретные цели должны быть установлены по каждому виду деятельности, который банк считает для себя важным в долгосрочной или краткосрочной перспективе.

Выделяют стратегические цели, которые получают отражение в долгосрочных или среднесрочных (плановый период от одного года до пяти лет) планах, а также тактические и операционные цели, связанные с планами и носящие, как правила, краткосрочный (обычно в пределах года) характер. Чем уже горизонт планирования, тем точнее должна быть определена цель.

Цели должны ставиться на основе серьезного анализа ресурсной базы банка, его трудового и организационного потенциалов. Необходимо также учитывать структурные возможности и ограничения, в первую очередь состояние филиальной сети банка, наличие специализированных подразделений по оказанию инвестиционных и иных услуг. Постановка недостижимых целей значительно снижает заинтересованность рядовых сотрудников банка и часто деморализует его менеджмент. Точно так же постановка простых целей порождает безразличие и снижает мотивацию работников к их достижению.

Менеджмент банка должен стремиться к разумной достаточности при выборе и постановке стратегических, тактических и операционных целей. Он принципиально не может определить большое число конкретных целей по всем направлениям деятельности банка для каждого работника и, главное, проконтролировать их надлежащее исполнение. Поэтому менеджерам следует выделить несколько ключевых областей для каждого уровня, подобно тому, как это сделано нами для стратегических целей. Ключевые области — это виды деятельности, от которых в основном зависит результат работы банка, поэтому их должно быть, как правило, не больше семи (чаще всего четыре-пять) для каждой бизнес-единицы, управления и отдела.

Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны приводить к сложностям при достижении других. Ключевые цели, образующие определенную систему, «синергетичны» по сути. Это необходимо учитывать при формулировании целей и планировании мероприятий по их реализации. Недостаточное внимание к постановке целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит прямой ущерб банку.

Воздействие выдвинутых целей на деятельность банка в итоге зависит от возможности роста заработной платы его сотрудников, а также возможности продвижения по служебной лестнице или иного, связанного с достижением этих целей, вознаграждения. Такие стимулы придают поставленным целям значимость и важность.

А. Канаев