Каналы сбыта: будущие результаты по вчерашним рецептам?

В Европе более 10 тыс, предприятий, оказывающих финансовые услуги и располагающих более чем 240 тыс. отделений, включая почтовые. К этому следует добавить свыше 3 тыс. страховых компаний с собственной финансовой службой. Целесообразность и эффективность систем филиалов и отделений является первостепенной проблемой для европейских банков в условиях борьбы за повышение прибыльности.

Современная обслуживающая сеть должна стимулировать и поддерживать продажи и способствовать снижению затрат. Примером могут служить американские банки. В последние годы они смогли добиться, в первую очередь благодаря реструктуризации обслуживающей сети, большого прогресса в повышении производительности. Макинсей оценивает продуктивность американских банков на 50% выше по сравнению с британскими и германскими институтами. Однако при этом следует учитывать, что виды оказываемых ими услуг могут существенно отличаться по сравнению с международно ориентированными европейскими банками. Неосновные операции и неприбыльные филиалы в США реорганизуются, передаются, заменяются, сокращаются, интегрируются, закрываются или заменяются другими формами обслуживания.

Число жителей, приходящихся на один банковский филиал, составляет сегодня в Швейцарии примерно 800 чел., в Германии — примерно 1000, в Японии — 1700, а в США — 2400. Эти данные могут оказаться поучительными для европейских банков. Мой несколько обобщенный прогноз состоит в сокращении количества филиалов в Европе на 30—40% в последующие 5—7 лет.

Повышается необходимость текущего пересмотра обслуживающей сети в целом, а не только системы филиалов; такие элементы, как развитие ИТ, стандартизация, глобализация, совершенствование продукта, рост комплексности финансов и технической грамотности, ведут к новым принципам сегментирования клиентского контингента и появлению новых форм обслуживания.

Пути и характер обслуживания клиентов в современном банке находятся в противоречии между стандартизированными базовыми услугами и индивидуализированными услугами с интенсивными консультациями и микросегментированием. Современный универсальный банк проводит оптимизацию с учетом требований рынка, в основном находя равновесие между тремя вариантами: .

1. Стандартизированные базовые услуги без консультаций, в крайних случаях — с привлечением третьего лица.

2. Оказание услуги с активными консультациями.

3. Решение финансовых проблем с микросегментированием и интенсивными консультациями.

Текущий критический пересмотр и проведение различий между зрелой, развитой и развивающейся распределительными системами в разных формах и с различным содержанием — главный ключ к успеху в сокращении затрат.

Искусство преуспевающего банка будет состоять в том, чтобы форсировать стандартизацию в соответствии с сегментами, комбинируя ее с операциями на основе самообслуживания и исполнения силами клиентов, с целью снижения расходов за счет высокотехнологичного и рационализированного комплекса базовых услуг без консультаций. Индивидуальных поручений клиентов по возможности будут избегать или оценивать дороже. Соответственно и клиенты могут изменить свое поведение.

Индивидуальное обслуживание клиентов банком может быть относительно недорогим при сегодняшнем уровне ИТ. В идеале стандартизированная и сегментированная услуга становится продуктом индивидуального спроса: клиенты — это отдельные индивидуумы, а не толпа. Сегментированная и улучшенная система массового обслуживания становится отдельной дисциплиной.

Х-У. Дёриг