Принципиальные стратегии для европейских банков: 12 вариантов.

Для всех приобретений и слияний за рубежом, как, впрочем, и внутри страны, важен следующий опыт: лишь в очень немногих случаях их можно планировать и определять заблаговременно — слишком сильно влияние конкуренции и конкретных рыночных условий. Большинство приобретений — это лишь «исключительный случай».

Именно быстрые решения о приобретениях и слияниях требуют абсолютной честности в отношении их стратегической «пригодности»: профессиональный документированный анализ, сбор данных об альтернативах, потенциал роста стоимости, эффективность интеграции, распределение капитала, вероятные альтернативные затраты, а также диверсификация риска являются лучшей гарантией и, таким образом, вносят вклад в доходность капитала и акционерную стоимость предприятия.

12. «Глобальный игрок»: в Европе совершается лишь часть глобальных сделок

Европа, помимо Японии, да и то с большим отрывом, является регионом с наибольшим количеством крупных банков, которые всегда принимаются в расчет при совершении глобальных финансовых сделок. Капитал, величина и международные традиции составляют хорошую исходную базу. Тот, у кого она есть, должен попытаться поставить свои «космополитические амбиции» даже впереди общеевропейских.

Многие пытаются, мало кому удастся. От мечтаний к мучениям? Широкомасштабное размещение капиталов европейских банков для глобальной деятельности не дает никакой гарантии, что эти банки будут процветать и в дальнейшем. Именно сильные в финансовом отношении банки в случае иностранной экспансии, не говоря уже о глобальных сделках, ждет много проблем. К тому же многим ли банкам известно, сколько они заработают на подобной деятельности за границей? Как долго сможет уже находящаяся под угрозой деятельность на внутреннем рынке субсидировать эти «глобальные вылазки»?

Естественное условие глобальной деятельности — определенный минимальный размер капитала. Этот минимум я оцениваю примерно в 200 млрд. долл. суммарных активов. Тем самым в некоторой степени создание «разумной» сети иностранных филиалов можно оправдать ростом системного эффекта. В глобализованных финансовых сделках необходимы, однако, и дополнительные ниши, основывающиеся на уже имеющемся потенциале. В качестве примера следует упомянуть рынки капиталов, торги и управление международными инвестициями. Порядок величины 200 млрд. долл., вероятно, будет расти в ожидании дальнейших слияний компаний-гигантов в Японии и США, а также в случае роста объемов и числа крупномасштабных финансовых операций.

В мире существует свыше 100 банков с суммой активов от 50 до 200 млрд. долл., из них в Европе — примерно 55. Финансовые институты с суммарными активами около 100 млрд. долл. и сложившейся международной ориентацией таят в себе «глобальные амбиции», пусть даже и неопределенного рода. Конкуренция, комплексность сделок, недостаточная прибыльность и нажим акционеров ведут к тому, что из этой сотни банков лишь немногие смогут играть заметную интернациональную или даже глобальную роль. И даже из 40 банков мира с активами более 200 млрд. долл. успешно выжить и стать собственно «глобальными игроками» и оптовыми банками смогут лишь меньше половины.

Для тех банков, которые не могут и не хотят участвовать в гонке вместе с другими, рецепт относительно прост. Им следует взять на вооружение лозунг «Назад к базисным ценностям!». Критический пересмотр видов деятельности, усиление имеющихся приоритетов, концентрация на одном - двух внутренних рынках, фокусировка на эффективных нишах и в крайнем случае слияние с последующим объединением и рационализацией двух существующих видов зарубежной деятельности.

Эффективная организация и структура, а также стиль сфокусированного универсального банка будущего, с учетом 12 предпосылок и приоритетов и 12 вариантов стратегии должны и могут иметь индивидуальные различия. Исходные условия, сильные стороны, слабые места и возможности различны у каждой финансовой группы. В конечном итоге для меня является важным, но не определяющим фактором то, как организована структура: в виде холдинговой компании с дочерними отделениями, специализирующимися на разных видах услуг, головной компании с филиалами, занимающимися особыми видами деятельности, или же в форме различных отделов в рамках одного юридического лица. У разных решений свои преимущества и недостатки.

Х-У. Дёриг