Стратегические направления развития банковского бизнеса.

Функции банков как посредников, оказывающих широкий спектр финансовых услуг хозяйствующим субъектам и населению, дают возможность построить обобщенную модель современного универсального банка. Использование этой модели наряду с фиксацией стратегического поля позволяет выделить и выбрать возможные направления стратегического развития конкретного банка, с тем чтобы правильно определить рынки, продукты и услуги, которые будут востребованы его потенциальными клиентами. Действительно, усиление конкуренции и глобализация финансовых рынков постоянно ставят перед банками проблему такого выбора. Им приходится неоднократно осуществлять стратегическое репозиционирование в рамках динамично развивающейся финансовой индустрии.

В современной экономической литературе можно встретить различные мнения по поводу определения конкретных стратегических направлений развития банков. Так, американский исследователь С. Чечетти (S. G. Cecclietti) предлагает радикальный подход к формированию стратегий банка. Он считает наиболее приемлемым направлением развития банка превращение его в финансовый супермаркет. Однако в отличие от большинства авторов, которые под этим понимают розничную модель универсального банка, у С. Чечетти супермаркет выступает как простой посредник по продаже финансовых услуг. Его деятельность, по сути, является чисто брокерской и связана с обслуживанием отдельных клиентов, управлением портфелями частных лиц и предоставлением услуг корпоративным клиентам. Как и брокеры, они оказывают услуги по платежам и расчетам. Они не несут риска и поэтому не требуют большого капитала для своей деятельности. Такие банки будут «упаковывать» свои активы и продавать их пенсионным я инвестиционным фондам (секьюритизировать).

Более интересный подход к выбору возможного направления развития банка предложил Дж. Т. Роуз (J. Т. Rose). Он выделяет две генеральные стратегии. Первая связана с сохранением традиционного банковского посреднического бизнеса. Она предполагает расширение продуктового ряда и развитие сети дистрибьюции, увеличение операционной эффективности и сокращение затрат, что позволяет банкам действовать в условиях сокращения маржи из-за снижения процентных ставок по кредитам и их увеличения по депозитам, возрастание доли более рисковых активных операций и операций с малым и средним бизнесом и проведение географической диверсификации бизнеса.

Вторая генеральная стратегия состоит в экспансии банка в нетрадиционные виды финансового бизнеса. Она предполагает расширение спектра оказываемых банками финансовых услуг дополнительно к традиционному кредитному посредничеству. Это позволяет увеличить доходы и снизить расходы благодаря накопленному опыту при совместном производстве и реализации связанных услуг. Кроме того, при расширении диверсификации достигается снижение риска. Данная стратегия предполагает увеличение забалансовых гарантийных операций (аккредитивы, кредитные обязательства), участие в синдикатах и программах продажи кредитов (секьюритизация активов), управление наличностью и технологические услуги по платежам, инвестиционный бизнес, увеличение нетрадиционных услуг: продажа страховых полисов, посредничество в сделках с недвижимостью и оказание услуг в области туризма.

В целом данный подход достаточно точно описывает варианты развития банков, представленные в научных публикациях и практических руководствах. Однако его следует дополнить рядом важных соображений.

В рамках стратегии сохранения традиционного бизнеса возможна реализация стратегии фокусирования, для которой характерна концентрация усилий на нескольких наиболее эффективных направлениях бизнеса. Кроме того, возможен вариант стратегии, называемой стратегией специализации, когда банки действуют в достаточно узкой финансовой нише. Так, в Великобритании сильные позиции продолжают удерживать розничные банки, которые придерживаются сфокусированной стратегии и активно функционируют в виде финансовых бутиков в отличие от их германских конкурентов, действующих как финансовые супермаркеты, или финансовые универсальные магазины.

В рамках генеральной стратегии экспансии возможна реализация стратегии диверсификации, или универсализации. Она вызвана тем, что традиционный бизнес коммерческих банков, состоящий в розничном и оптовом обслуживании, становится все менее прибыльным. Вместе с тем инвестиционный, частный бизнес и страхование— наиболее прибыльные и быстрорастущие секторы. В результате возможно появление стратегии поставщика интегрированных финансовых услуг — финансового института, который объединяет услуги и продукты, предоставляемые банком, компаниями по управлению активами и страхованию, под одной крышей. Такая модель стратегии получила название банкостраховой модели.

А. Канаев