Управление инновационной деятельностью.

В области инноваций никому, в том числе и специализированному банку, не удается предоставить все для каждого, всюду и в любой момент. Но для каждого банка аспект постоянной готовности к усовершенствованию процесса и продукта играет важную роль. Управление инновационной деятельностью и трансформациями схожи по отношению к необходимым для этого требованиям. Управление инновационной деятельностью различается от банка к банку в зависимости от исходного положения и постановки задачи.

Однако в принципе для всех справедливо утверждение, что для успешного и непрерывного инновационного менеджмента необходима предпринимательская культура открытости, контактности, терпимого отношения к риску, гибкости, креативности, радости творчества, вызова, признания идей и высоких профессиональных стандартов. Тот, кто обладает подобной предпринимательской культурой, в неявной форме участвует в непрерывном процессе координирования и формирования. Подобное предприятие обладает иммунитетом против косности продуктов, процессов и структур. Нововведение означает прорыв из повседневной рутины и преодоление устоявшейся посредственности. В качестве лозунга подойдет следующее: «Постоянно узнавать, хотеть, мочь и овладевать новым».

Готовность к инновациям —лучшее свидетельство стремления предприятия к реформам. Нельзя принудить к инновациям и креативности. Творческий подход к нововведениям вряд ли можно организовать. Важная задача руководства — создание в коллективе «рационализаторского климата».

Креативность свойственна одиночкам «в тихом уголке», но еще ярче она проявляется в группе искренних единомышленников. Привлечение клиентов к финансовым инновациям, по-моему, еще один дополнительный и пока мало используемый путь к усовершенствованию.

Продолжая тему управления инновационной деятельностью банка, следует выделить шесть различных стадий: процесс перехода от зарождения идеи до ее преобразования в прибыльный, способный конкурировать на рынке продукт, а также всевозможные приемы регулирования и контроля соответствующими инстанциями.

В принципе эти шесть стадий ориентированы на инновацию продукта с прямыми результатами для клиента. Однако различные формулировки справедливы по смыслу и для инноваций процессов. Причем тем больше, чем теснее связаны рационализация продукта и процесса в сфере финансов.

Процесс прохождения различных стадий может длиться несколько часов, а может и растянуться на годы. Часто одна или несколько ступеней выпадают или разрабатываются одновременно. Совсем не обязательно, чтобы каждой из шести стадий автоматически занимались шесть разных отделов. Один отдел, одна команда или один-единственный сотрудник может справиться с разработкой нескольких стадий. Управлению инновационной деятельностью часто «мешает» иерархическая схема руководства: здесь важно руководство самим проектом.

Предпринимательская культура открытости и диалога, терпимое отношение к риску, гибкость, креативность, радость творчества, принятие вызова и высокого уровня требований.

В исходной точке всякой инновации — стадия 1 — находится собственно идея. Под этим я понимаю: вырабатывать новые многообещающие идеи, а также иметь идеи; видеть возможности рынка, правильно и быстро истолковывать состояние рынка вследствие изменения обстоятельств. Здесь можно говорить об аналитических или интуитивных методах. Интуиция часто ближе к мудрости, чем разум.

Идеи появляются с самых разных сторон, будь это организованная «кухня идей», информация, полученная от клиента, с фронта событий, из сферы логистики, рекламы или маркетинга. Удается ли финансовому учреждению с его бесчисленными ежедневными контактами правильно оценивать информацию и идеи? Хорошо ли справляются банки с управлением знаниями и идеями?

Х-У. Дёриг