Управление инновационной деятельностью.

Нестабильность и динамика рынка приводят к тому, что области логистики и информационных технологий повсеместно страдают от недостатка гибкости. Так, с одной стороны, развитие ИТ и проекты планируются на годы вперед, соответственно распределяются и ресурсы. С другой стороны, это структурированное управление проектом постоянно нарушается непредвиденными инновациями продуктов, новыми процессами или внезапно возникшими потребностями в информации. Поэтому так важно привлечение на как можно более ранней стадии проекта инновации продуктов специалистов по компьютерной обработке данных.

О дополнительных расходах в процессе инновации продукта часто забывают и вообще их недооценивают. Точно так же часто не замечают проблемы затрат на не пользующиеся спросом, но еще присутствующие на рынке нововведения. Это некоторые из причин, почему в большинстве банков расходы на обеспечение составляют значительно больше 50% организационных затрат и расходов на ИТ.

Чем более сложен проект или инновация и чем более интернациональный характер они носят, тем выше требования к ИТ, обеспечению и уровню образования. Не должно удивлять то, что даже значимыми для рынка инновациями продуктов следует жертвовать в пользу инноваций процессов в традиционных для банка сферах деятельности. Банк в принципе может быть настолько способен к инновации продуктов, насколько современными и гибкими являются внутренние ИТ-процессы и логистика в традиционных для него областях деятельности.

На стадии 5 возникают сложные проблемы оценки: не является ли, к примеру, новый продукт всего лишь временным модным увлечением, несмотря на первые успехи, и, следовательно, окупятся ли нововведения. При рационализации, помимо конкуренции и уровня цен, решающим фактором для услуги является имеющаяся критическая масса. Если основная критическая масса достигнута, новый вид продукта может, пожалуй, исполнить роль «премьера в средствах массовой информации», но не принести прибыли. Инновация, не приносящая прибыли в течение ряда лет, не является подлинной. Тот, кто постоянно игнорирует этот факт, теряет шансы на будущие нововведения.

Если нововведения касаются рынка, то в соответствии с шестой стадией их следует постоянно подвергать критическим проверкам. Управление риском, безопасностью и контроль сегодня относятся к важнейшим задачам руководства. «Люди уважают, когда их проверяют». Сюда относится и внутренний контроль за сроками исполнения и фактическими затратами, включая последствия для будущего улучшения ситуации.

Воздействие инноваций затрагивает и внешние инстанции и органы: истинные и предполагаемые требования этих органов, касающиеся безопасности, страхования, защиты и фискальных вопросов, в первую очередь могут повредить нововведениям с новым регулированием. Такое, возможно даже доброжелательное, вмешательство может поставить под вопрос жизнеспособность, а также рентабельность инновации. Это особенно верно в тех случаях, когда инновация влечет за собой непредвиденные налоги.

Если экономическая эффективность инноваций в собственной стране оказывается недостаточной, давление конкуренции, глобализация и ликвидность позаботятся о том, чтобы банки усиленно занялись абсолютно легальными «обходными» инновациями. Однако последнее экономически да и стратегически нецелесообразно. В этом случае банки вынуждены создавать рабочие места и источники налогообложения за границей. Инновации достаются иностранным конкурентам. Способность и стремление частного сектора экономики к инновациям зависят, таким образом, от государственных рамочных условий и официальной политики размещения производственных сил.

Стадия 6, по меньшей мере для существенной части инноваций, замыкает круг. Краткое описание шести различных стадий показывает, что чаще всего приходится проходить весьма трудоемкий путь от появления новой идеи к конкурентоспособному продукту. И в этом случае 10% часто «попадают в струю», а 90% «испаряются». Это объясняет узость круга действительно успешных идей.

Управление инновационной деятельностью и творческим процессом требует гражданского мужества, культуры риска, открытости, гибкости, мотивации, заинтересованности, энтузиазма, а сегодня часто еще и международной ориентации. Таким образом, управление инновационной деятельностью относится к комплексным задачам управления. Типичная, традиционная банковская иерархия противоречит чаще всего менее структурированным требованиям относительно инноваций и гибкости.

Х-У. Дёриг