Управление инновационной деятельностью.

Идеи, появляющиеся на стадии 1, часто оканчиваются на стадии 2, где речь идет о конкретизации и о таких решающих деталях, как прояснение рыночной ситуации, правовые и налоговые аспекты, затраты, возможности реализации, логистика и прибыль. Опыт показывает, что уже на стадии 2 необходимо привлекать специалистов по ИТ и логистике. Благодаря этому удается избежать неприятных неожиданностей. На второй стадии также определяют, не идет ли речь о модном течении или об акции из разряда «искусство ради искусства», которые исчезают так же быстро, как и появляются. На стадии 2 требуется мыслить альтернативно и постоянно проверять предположения. Новые продукты с возможностью высокой степени приемлемости клиентами и использование уже имеющихся внутренних ресурсов, естественно, имеют лучшие возможности для дальнейшего развития.

Стадия 3 — идея должна убеждать на внутрибанковском уровне — в финансовой сфере часто недооценивается. Идеи должны соответствовать насущным потребностям. Новые идеи должны быть понятны, просты или доступны для понимания и преисполнены «священного огня». Следует определить наличие и степень риска, квантифицировать и наметить соответствующие защитные меры. Следует установить возможные приоритеты по отношению к другим услугам.

Невозможно реализовать нечто непонятное. Сотрудники, связанные с реализацией идеи, должны ее внутренне принять. Они должны быть достаточно образованны и информированы, по меньшей мере поэтапно. Все эти аспекты потребуют большого умения, руководящей работы, смелости, активного участия и хорошей подготовки. Идеи необходимо также защищать от всевозможных внутренних политических игр. Синдром «здесь не изобретают» не позволил привиться многим идеям. Тем важнее представляется подлинное шефство со стороны тех, кто принимает решения.

Нововведения с учетом большого выбора продуктов, колебаний рынка и отчасти короткого жизненного цикла продукта следует быстро доносить до клиентов. Если отсутствует внутренняя убежденность, не будет и убедительности в отношениях с пользователями и клиентами. Возрастает опасность неувязок во времени и затратах. А в лихорадке рынка сложнее применять необходимые меры контроля.

На стадии 4 — продажа внешнему потребителю — потенциальному клиенту следует преподнести новый продукт по возможности просто и при этом правдиво и объективно. Собственная стратегия выпуска продукта необходима для проникновения на рынок. Это должно стать преимуществом в конкурентной борьбе. Новое в большинстве случаев заслуживает вознаграждения или по крайней мере должно способствовать улучшению репутации. Хороший имидж в области инноваций в финансовой сфере помогает продвижению новых продуктов.

Идеи в области финансов, однако, не пользуются покровительством. В противоположность промышленным разработкам в финансах сложно или, как правило, просто невозможно провести лабораторные исследования или пробные испытания. В секторе ценных бумаг инновации быстро становятся всеобщим достоянием, иногда в течение нескольких часов. Успех или падение нигде не случаются так быстро, как на международном круглосуточном рынке.

И наконец, ложные концепции в отличие от промышленных разработок в большинстве случаев невозможно изъять. Новые ценные бумаги останутся на рынке до погашения или реструктуризации. Тем большее значение будут иметь необходимая собственная база надежной внутрибанковской информации, чувство рынка, способность принимать решения, ноу-хау, инфраструктура, быстрая реакция и готовность к риску. Для отдельных продуктов этот фундамент должен быть создан повсеместно в международном масштабе. Иначе инновация потерпит крах или станет изобретением для конкурентов.

На стадии 5 — ведение операций и логистика — приобретают значение регулируемость процессов, упрощения и эффективность. Это справедливо прежде всего в том случае, если инновация благодаря последующим операциям достигает критических масштабов. Позднее, при ведении операций и логистики, пересекаются инновации продукта и процесса.

Х-У. Дёриг