Снижение затрат: 36 этапов.

23. Одно лишь «определение направлений» развития еще не предвещает стойких и глубоких изменений к лучшему. Одна только автоматизация ручных процессов не влечет за собой снижения затрат: сначала должен проводиться анализ процесса, а затем соответствующим образом меняться линия поведения менеджеров и сотрудников.

24. Сотрудники банка пока еще слишком часто «просто сидят на месте», совершенно не задумываясь, нужны ли они клиенту, и если да, то для чего. Клиентский спрос, однако, изменяется в зависимости от времени года, дня недели и времени дня. Правильное распределение работ с частичной занятостью, гибкий рабочий график, а также комбинирование видов деятельности могут оказаться полезными для снижения затрат.

25. Самообслуживание, собственные заказы, собственное исполнение клиентами при наличии соответствующих стимулов и регулируемых цен — значительный и почти неиспользованный потенциал сокращения расходов. Сегодня банковская инфраструктура в значительной степени используется для обслуживания наименее прибыльных сегментов.

26. Самый значительный потенциал успешного управления затратами в Европе — в правильном подборе персонала, непопулярных сокращениях персонала и филиалов, реорганизации филиалов и посреднических фирм, управлении процессом и поведением сотрудников, а также в сегментировании и стандартизации продуктов и последовательности операций. Примером могут служить американские банки, производительность которых в розничном бизнесе на 50% выше. Это опережение объясняется ограниченным и упрощенным ассортиментом продуктов. Так, помимо прочего, ноу-хау, квалификация и эффективность американских банков в работе с «интернациональными продуктами» в среднем весьма посредственны.

Сокращение затрат означает в основном: новые процессы и ИТ с менее многочисленным, но более квалифицированным персоналом, а также новые модели поведения. Процессы и ИТ — «жесткие» факторы, модели поведения относятся к «мягким» факторам, обусловленным соответствующим типом руководства.

«Самый дорогой» человеческий капитал — плохие менеджеры и сотрудники. Немногочисленный, но очень хороший персонал обходится в конечном итоге дешевле; посредственный и плохой персонал в условиях Европы стоит непропорционально дорого. Проводить увольнения по американскому образцу в Европе, по крайней мере пока, значительно сложнее, что интересным образом дает рейтинговым агентствам повод для критики: банки лишний раз оказываются в «сэндвиче» противоречивых интересов.

Тем важнее становится для Европы более осторожная и плановая политика в работе с персоналом, обеспечивающая отбор лучших сотрудников по схеме трех «П»: подыскать, повысить квалификацию и поддержать. Менеджмент знаний и ноу-хау развились в новую дисциплину, которой требуется соответствующий контроль затрат (дохода).

27. Меньшее может обусловливать большее. Средний клиент розничного банковского бизнеса требует в большинстве случаев небольшого числа простых продуктов в соответствии с принципом 80/20. Упрощенно говоря, это значит, что 80% клиентов потребляют только 20% всех банковских услуг. Производители аудио- и видеотехники пришли к аналогичным выводам.

28. Привлечение внешних источников и диверсификация источников, особенно в Европе, до сих пор не получили распространения. Производственные отделы и отделы ИТ слишком часто ведут себя как «монополисты» внутри банка, а не как «конкуренты». Поэтому в качестве альтернативного варианта, при расчете будущих инвестиций и затрат может рассматриваться передача работы независимой третьей стороне, например, стране с дешевой рабочей силой, как, скажем, разработки программного обеспечения в Индии.

При рассмотрении каждого предложения об инвестициях следует учитывать как внутренние, так и внешние альтернативы и соответствующие последующие издержки. Не следует упускать из виду и «скрытые» или косвенные издержки.

При привлечении внешнего источника должны использоваться «внутренние» специалисты, для которых соответствующая деятельность является основным родом занятий. Конечно, эти специалисты должны контролироваться очень надежными «своими людьми».

Х-У. Дёриг