Рост доходов: 12 перспективных сфер деятельности.

Смогут ли мелкие и средние банки следовать таким путем развития? Как будут учитываться эти банки в виде риска противоположной стороны при использовании современного долгосрочного инструментария управления активами и пассивами?

Управление риском и целенаправленное размещение капитала по объективным соображениям риска и прибыли непременно будут существенными компонентами успешной стратегии выживания каждого банка.

Основные ключевые направления повышения дохода, которые мы обсудили, можно резюмировать в следующих 12 пунктах:

• контроль за собственными банковскими данными о клиентах. Значительное усиление ориентации на работу с клиентами при соответствующей стандартизации и сегментировании. Создание для клиента дополнительных факторов контекста, создающих добавленную стоимость;
• повышение прибыльности традиционных кредитных сделок с вложением капитала благодаря высокому информационному, аналитическому и структурному содержанию и детально продуманной системе оценки риска;
• содействие «реализуемости» услуг, привлекающих капитал;
• эффект рычага и ноу-хау услуги при управлении риском, торговле, консультациях по инвестициям, финансовых консультациях для улучшения собственных позиций и дополнительного повышения эффективности имеющегося собственного капитала;
• универсальное общее управление рисками в пользу третьих лиц, улучшение своего положения без привлечения дополнительных капиталовложений;
• специализация в конкуренции услуг при распределении через третьих лиц;
• эффект рычага высокой конкурентоспособности сбыта благодаря новым и дополнительным продуктам, таким как фонды и страховые компании, в крайнем случае — приобретение третьими лицами;
• стандартизация там, где она важна, реальна и эффективна, чтобы сохранить запас времени и ноу-хау для индивидуальных консультаций;
• содействие сделкам, обещающим прибыль, путем консультаций, повышения качества операций, создания добавленной стоимости;
• выделение специализированных внутренних источников для внешних источников;
• качество работы с клиентами важнее, чем механическое увеличение их числа;
• улучшение управления риском и балансом, а также размещения капитала, включая распределение страховых рисков.

Количество проблем в области финансов и рисков, которые требуют профессионального подхода, не снижается, а, наоборот, увеличивается. Европейские банки обладают большими возможностями предлагать интересные решения, улучшая качество характерных для них видов деятельности. И новые взаимодополняемые продукты, и трансформированная система сбыта внесут свой вклад в создание добавленной стоимости. В большинстве упомянутых примеров речь обычно идет об основных видах деятельности банка: информации, риске, операциях с ценными бумагами, а также капитале.

Четыре основных генератора добавленной стоимости имеют решающее значение во всех 12 потенциальных областях, которые мне представляются особенно многообещающими. Конечно, их удельный вес будет различным в зависимости от сферы деятельности:

• операционное превосходство;
• тесный контакт с клиентом, ориентация на клиента, рост информационных контактов и роли информационного маркетинга;
• превосходство продукта, «чувство рынка»;
• объем капитала, положение на рынке и (или) доля рынка, а также преимущество величины.

Более точная проверка приведенных мной 12 областей сохранения и увеличения дохода позволяет сделать следующие выводы: мелкие и средние банки, не имеющие ниши, непосредственных контактов и не концентрирующиеся на абсолютно необходимом, ждут очень тяжелые времена. Более крупные банки с недостаточной критической массой, а также крупные банки, где качество управления двенадцатью «К» ниже среднего уровня, тоже ждет нелегкая судьба.

Очевидно, что окружающая среда стала более сложной, конкурентной, изобилующей рисками, капиталоемкой, интегрированной, подвижной и значительно более требовательной к руководству и сотрудникам. He-банки, квазибанки, страховые компании, иностранные и отечественные специалисты не облегчают задач банка.

Но бесчисленное количество возможностей еще остается неиспользованным. Самые большие требования, по-моему, выдвигаются к исполнению, инновационному менеджменту, человеческому капиталу, а также к трансформационному менеджменту.

Х-У. Дёриг